长青导言

客户价值主张、赢利模式、关键资源、关键流程是商业模式构成的四大要素，很多企业在制定商业模式时过多的关注于赢利模式，而忽视客户价值主张这一定位企业价值的根本因素。

2003年，苹果公司推出iPod与iTunes音乐商店。这场便携式娱乐设备的革命，创造了一个新市场，并使苹果公司成功转型。短短三年内，iPod-iTunes组合为苹果公司赢得了近100亿美元，几乎占到公司总收入的一半。

苹果公司的成功众所周知，但苹果并非第一家把数字音乐播放器推向市场的公司，为什么最后获得成功的是iPod？

这是因为苹果公司不仅仅为新技术提供了时尚的设计，而是把新技术与卓越的商业模式结合起来；而且，苹果公司真正的创新是让数字音乐下载变得简单便捷。公司打造了一个全新的商业模式——集硬件、软件和服务于一体。这一模式的运行原理与吉列著名的“刀片+剃刀”模式正好相反：吉列是利用低利润的剃须刀来带动高利润刀片的销售，苹果却是靠发放“刀片”（低利润的iTunes音乐）来带动“剃刀”（高利润iPod）的销售。这一模式以全新方式对产品价值进行了定义，并为客户提供了前所未有的便捷性。

商业模式创新改变了很多行业的整个格局。不过在老牌企业中，像苹果一样进行商业模式创新的公司却是凤毛麟角。美国管理协会近期的一项研究也表明，全球化企业在新商业模式开发上的投入，在创新总投资中的占比不到10%。

通过商业模式创新实现增长为何如此难？我们的研究发现，第一，缺乏相关的定义：有关商业模式发展动态和进程的正式研究极少；第二，很少有企业充分了解自身现有的商业模式。因此，这些企业并不知道何时可以发挥核心业务优势、何时需要通过新的商业模式来获得成功。 

要想看到新商业模式能够带来的前景，企业就需要一幅前行的地图。分为以下简单的三步：

第一，要认识到，成功的起点根本不是去考虑商业模式，而是考虑面临的机遇，即如何才能满足客户的需求，让他们得以完成工作；

第二，制定计划，说明公司将如何以赢利的方式来满足客户需求；

第三，将新模式与现有的模式进行比较，确定为了抓住机遇要进行多大程度的变革。

当你完成了这3步后，你就可以知道公司是可以利用现有的商业模式与组织结构，还是需要设立一个新的业务单元，来实施新的商业模式。每个成功的企业，都在通过有效的商业模式来满足客户的需求——不管它们是否清楚地理解了自己的商业模式。

什么是商业模式

商业模式由4个密切相关的要素构成，这4个要素互为作用时能够创造与实现价值，目前来说其中最重要的是创造价值。

1、客户价值主张

凡是成功的公司都能够找到一种为客户创造价值的方法——即帮助客户完成某项重要工作。在此，“工作”的含义是指在特定情境下需要解决的一个关键问题。客户工作的重要性越高，客户对现有方案的满意度越低，而你提供的解决方案比其他可选方案越好，你的客户价值主张就越优秀。我们发现，提出客户价值主张的最佳时机是：其他可选产品和服务的设计并未考虑到客户真正的需求，而你此时却可以完全针对客户的工作设计出圆满的解决方案。

2、赢利模式

赢利模式是对公司如何既为客户提供价值、又为自己创造价值的详细计划，包括以下构成要素： 

收入模式：产品单价×销售数量

成本结构：直接成本，间接成本和规模经济。成本结构主要取决于实施商业模式所需关键资源的成本。

利润模式：在已知预期数量和成本结构的情况下，为实现预期利润要求每笔交易贡献的收入。

利用资源的速度：为了实现预期营业收入和利润，我们需要实现多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率——并且，还要考虑从总体上该如何利用好资源。

3、关键资源

关键资源是指人员、技术、产品与厂房设备以及品牌这类资产，用以向目标客户群体传递价值主张；这里我们关注的是可以为客户和公司创造价值的关键要素，以及这些要素间的相互作用方式。

4、关键流程

成功企业都有一系列的运营流程和管理流程，确保其价值交付方式能够被大规模复制和扩展，这包括员工的培训与发展、生产制造、预算与规划、销售和服务等重复发生的工作。此外，关键流程还包括公司的制度和条例、绩效指标等。

上述4个要素是每个企业的构成要素。客户价值主张和赢利模式分别明确了客户的价值和公司的价值；关键资源和关键流程则描述了如何交付客户价值和公司价值。

这一框架看上去再简单不过了，其力量蕴藏于各部分之间复杂的、相互依靠的关系。4个要素中的任何一个发生大的变化，都会对其他要素和整体产生影响。成功企业都会设计一个系统，将这些要素以连续一致、互为补充的方式联系在一起。

如何打造卓越的商业模式

1、制定客户价值主张

客户价值主张往往来自人们很简单的感悟。比如你在雨中站在印度孟买的路边，看到街道上有许多摩托车在汽车中间摇摇晃晃地穿来穿去，发现大部分都载着一家人——爸爸妈妈和几个孩子。你的第一个念头可能是：太危险了！

当塔塔集团的拉丹·塔塔看到这一景象时，他想到了要完成一项艰巨的工作：为这些家庭提供更安全的交通工具。他知道，即使是印度目前最便宜的汽车，价格也是摩托车的五倍，普通家庭根本无法负担。于是，为这些家庭提供一款更安全、可以挡风遮雨的廉价汽车就成了一个有力的价值主张。其潜在客户是千百万尚未进入汽车市场的广大民众。

客户价值主张最重要的特性是其精准度——如何只针对客户的工作，完美无缺地满足客户的需求。然而，这样的精准度往往是最难以达到的。在创造新主张的时候往往会忽视“只针对某项工作”这一点；它们试图面面俱到而结果就是无法精准。

有一种方法可以确保客户价值主张的精准性，即考虑阻碍人们完成具体工作的四个最常见因素：资金、途径、技能和时间。

2、设计赢利模式

拉丹·塔塔认为，要想让那些骑摩托车的家庭拥有汽车，唯一的办法就是大幅调低车价。不过，这对其赢利模式带来双重挑战：既要大幅降低毛利润，又要大幅降低成本结构中诸多要素的费用。但他知道，只要能大幅提高销量，公司仍可赢利，因为所瞄准的客户群潜在规模巨大。

3、确认关键资源和关键流程

在清楚地陈述了客户和企业双方的价值主张后，必须考虑实现价值所需的资源和流程。

以专业服务公司为例，关键资源往往是指工作人员，关键流程自然也与人员有关（如培训和发展）。对零售消费品公司来说，关键资源包括强大的品牌和精心挑选的渠道零售商，而关键流程则包括品牌建设和渠道管理流程。

很多时候起作用的并非资源或流程本身，而是二者之间的相互关系。为了使某个客户群圆满完成工作，企业几乎总要通过独特的方式来把关键资源和流程整合在一起。只要能做到这一点，企业大都能创造出持续的竞争优势。而且，只有先关注价值主张和赢利模式，才能够清楚地了解资源和流程之间应如何互为联系。

对于塔塔公司来说，要满足廉价车的客户价值主张和赢利模式要求，就必须重新构想汽车的设计、制造和分销方式。为此，塔塔成立了一个由年轻工程师组成的团队，在思想上不受汽车厂商现有模式的影响和制约。这个小组尽可能地减少汽车零部件的数量。此外，塔塔还重新考虑了供应商策略，把85%的零部件生产都进行了外包，所选择的供应商数量也减少了近 60%，因此降低了交易成本。 

在生产线的另一端，塔塔构想了一种全新的汽车装配和分销方式。其最终目标是将模块化的零件运往一个由公司下属独立装配厂组成的联合网络，由该网络负责按订单生产汽车。如此一来，在设计、生产、分销和服务就都可以采用全新的方式——而如果不是因为它建立了一个新的商业模式，这些工作根本无法完成。

在创建商业模式的最初几年，商业模式应该可以灵活变化。

何时需要新商业模式

老牌公司不应轻易进行商业模式创新。它们无需对现有商业模式进行根本性改变，就往往可以创造出颠覆性业务或是新市场。

不过，显然会出现这样的情况：创造新增长既要冒险开拓新市场，又要大胆创建新的商业模式。何时会出现这类情况？简单的答案就是“当现有商业模式的4个要素都需要进行重大改变时”。但实际情况会比较复杂，还需要管理者发挥自己的判断力。

尽管如此，我们仍观察出5种通常需要改变商业模式的情况：

❶ 由于现有解决方案价格太高或过于复杂，大量潜在客户被挡在市场外、需求有待满足的时候。如在新兴市场中塔塔的Nano车。

❷ 通过应用新的商业模式让新技术被充分利用（如苹果公司和MP3播放器），或者利用成熟技术进入一个全新市场（把军事技术用于商业领域，如高通公司CDMA）的时候。

❸ 整个行业尚无“以完成客户的工作为核心”的理念时。在制造企业很常见。在这些领域中，以客户的工作而不是产品为核心的做法能够让企业重新定义赢利能力。

❹ 需要抵御低端的颠覆性竞争者的时候。就像半个世纪前的小钢铁厂一样，它们的成本极低，对大型的综合性钢铁厂带来严重威胁。

❺ 需要对竞争基础的改变做出响应的时候。在市场中，随着时间的推移，合适的解决方案的定义也在不断变化，导致核心细分市场的大众化。

当然，除非企业对成功利用这类时机重塑商业模式有很大把握，否则不应强求。

下面这些问题有助于评估商业模式创新带给公司的挑战，能否产生满意的成果。如果对这四个问题的回答都为“是”，则说明公司成功实施新商业模式的机率很大：

❶ 你能否将所有工作贯穿于一个重点突出、引人注目的客户价值主张中？
❷ 你能否构建这样一个商业模式——让所有四个构成要素共同作用，以最有效的方式完成工作？

❸ 你所能否创建一个新的业务开发流程，不受公司核心业务的制约？

❹ 新商业模式能否对竞争者起到杀伤性的作用？

 

来源：哈佛商业评论（ID：hbrchinese）