O2O模式的缘起

O2O这个名词在国内的流传大约始于2010年，是Online to Offline的缩写，字面直译即为线上到线下。中国的B2C业务在经历了2008年的爆发点后迅猛发展，时至2010年，淘宝网与京东商城销售额已分别达到1000亿与100亿，在B2C貌似大局已定的情况下，很多创业者开始探索新的创业方向。

2010年，移动互联网领域正迎来各类APP Store热，而手机应用中特有的基于位置服务（LBS）使得创业者们将眼光投向了O2O服务领域。即基于用户的地理位置，撮合周边服务（无形产品）的线上交易，线下履约。

提起O2O模式，不能不提美国的Priceline，一家非常成功的线上旅游服务网站，C2B模式的创导者。用今天的互联网概念来类比，Priceline是一家OTA(Online Travel Agent)在线旅行社，它提供机票、酒店、租车、旅游保险等服务。成立于1998年的Priceline最值得称道的是其超前地提出了用户来定价的C2B模式“Name Your Price”。

Priceline的“Name Your Price”模式是指由用户发起，就某种服务提出自己可接受的价格，由系统根据诸商家预设在交易系统内的最低成交价格决定是否成交。典型场景是用户在网站设定打算入住的区域、时间、愿意付出的价格，系统会推送一家符合匹配条件的酒店。在很多时候，幸运的用户可以极其低廉的价格入住五星豪华酒店或买到机票。

用户可获得超值服务的原因很简单，在飞机即将起飞，或者豪华酒店的房间在最后时刻还未售出时，商家不销售则没有任何收入，但如果低价销售，边际收益还是大于0的。经济学原理可解释为产品的使用价值在产品达到“质保期”时趋于0，所以越到最后时刻产品的价格可以越低。

“Name Your Price“模式时不时可以给用户带来超值惊喜，最大的受益者Priceline也快速成长，借助后来精明的扩张策略，通过收购兼并快速发展，连大名鼎鼎的Booking.com也属于它的旗下，成为OTA市场的佼佼者。

可以说Priceline的C2B模式和OTA业务启发了很多的O2O创业者，认为O2O模式可以将生活中的大量服务型交易也纳入电商的覆盖，B2C只是覆盖了很少一部分实物型商品网上交易，而O2O想象的空间很大，超过90%的日常生活开支都可以纳入O2O的业务范畴。

电商B2C模式的成功，使大家看到了互联网业务的魅力：新增用户的边际成本可忽略不计，却可以享受同实体经济一样的边际收益。当然，这里忽略了获客成本，但互联网模式无一不是先烧钱积累用户，待突破爆发点后用户将爆发式增长，获客边际成本大大下降，而边际收益永远大于零。

O2O模式的原型脱胎于B2C模式，也同样是想借助互联网获得流量红利，同时享受撮合交易带来的实体经济收益的分成。同时，为了把控实体经济合作方，交易往往被设计为要求用户在线上完成支付，这样一来可在与实体经济合作中占据主导地位，且还有正向的现金流。

实施O2O模式的典型步骤可以是：界定用户需求的某一类细分市场，签约线下服务商，推广发展用户，在线上撮合线下实体与用户之间的交易，收取佣金获得收益。实质上，O2O也可以理解为满足用户需求（无形产品）的C2B模式。

O2O模式的发展瓶颈

中国的创业者是最幸福也是最不幸的，说幸福是因为中国拥有巨大的人口与市场，说不幸则是所有的创业者都面临着三座大山BAT与瞬间可能出现的无数抄袭复制者，即copycat！君不见当年的百团大战？当O2O模式在中国开始受到创业者和投资人青睐的时候，由于其进入门槛低，无数小型公司在一夜间都冒出来了，一时间送餐、修甲、美容、做饭、保养、洗衣、家政… 于是，出现了轰轰烈烈的地推团队，各种补贴拉拢用户，乃至壮观的望京的扫码一条街。

冷静下来，除了一哄而上的无奈因素外，O2O模式还是有其软肋的：

一、模式创新，门槛低而易被复制

模式创新者，并无在专利、技术、制造、服务等方面的门槛，而被O2O撮合交易的双方，当面对众多可替代的O2O服务商时，离去成本基本为0。所以大部分的O2O创业公司，当面对高成本（补贴）发展来的用户可随时因竞争对手的补贴而离开，O2O成为烧钱大战，谁都想烧死对手而“剩者”为王。

当然，也有少数创业公司成功了，如“滴滴”，以及催生一堆抱团取暖的现象如58和赶集、美团和点评，包括滴滴与快的，而多数的公司都死在了爆发点之前。

门槛低的行业或模式，最终只有第一没有第二，赢者通吃、大者恒大，抱团成为老大而谋生存也是无奈的选择。

二、O2O是线下资源争夺战

很容易理解，既然做的是线下的服务撮合生意，则线下的资源是否能为所用是关键。而争夺战中无差异化的竞争难以胜出，高额的补贴又不能持久需要ABCDE轮的融资输血补贴…

当O2O模式的低门槛出现问题时，部分企业开始转型布局线下资源形成竞争力，但如果布局为轻资产则也容易被复制，而重资产则会很快烧断资金链。关键还是看布局的线下资源能否造血形成良性循环，否则还是走在烧钱的不归路上。

由模式之争走向资源之争，也是必然的趋势，因为互联网作为信息工具，是不能代替制造和服务，竞争使得我们慢慢看清创新模式背后的商业实质：在传统制造服务领域，模式所创造的价值无法取代制造与服务的价值，甚至远远不能相提并论，制造与服务仍然是核心，而管理、技术是支撑，人才是本！这一方面，华为为我们做了一个好榜样！

三、O2O是用户争夺战

在O2O高昂的用户补贴大战中，获得一个用户的成本是高昂的，而用户的付费渗透率、活跃度与流失率又怎样呢？结果大家都看的到，眼见为实的现象也不必过多解释了。

但这里有必要针对“频次”强调一下，低频次的服务对用户活跃度和黏性都是致命的。

四、其他因素

导致O2O业务失败除上述原因外，还包括如下因素：

首先是线下快速布点扩展后的管理问题，如服务规范化、标准化问题，售后服务问题，管理成本上升等等。一个鲜明的例子就是团购业务，在起步之初是很容易盈利的，但随着摊子越铺越大，管理成本急剧上升，规范化标准化做不到位，伤害的是商家和用户，最终伤害到自己公司。

其次是技术或技术路线问题，很多O2O创业者都选择App方式来发展用户，但产品技术研发的能力、App的推广成本、用户安装App的成本（时间、流量）、频度过低等原因导致用户离去率达90%以上等等。低频次的应用是不适合以App方式来推广的，大家可以想想自己在手机上常用的App有几个？多数人是不超过10个的，所以如果不能挤入前十名，基本上就是安装后仅使用一次，未来某个时刻再被卸载。

再次是政策、环境、战略失误、BAT或其他巨头介入等等原因。

医药O2O模式的出现与对比分析

医药O2O模式的出现要追溯到2013年的U医U药，是一款以打车模式撮合药店与用户交易的App应用，当年的微信公众号还未成气候，所以创业者只能以App的方式来做产品。2013年底，包含微信支付功能的服务号发布，第一款微信上的医药O2O“药急送”由好药师于2014年初发布。随后2014至2015年，药给力、快方送药、叮当快药、搜药送、送药360、药去哪、药快好、悦康送等等陆续登场，也有BAT与电商大佬阵营中的阿里健康、百度外卖、京东到家、大众点评等。

医药O2O模式的用户价值是的的确确存在的，头疼脑热拉肚子这类常见病，是需要尽快拿到药品，所以就近的药店能够提供送药上门服务是很及时的。但需求的存在只是该业务的必要条件，并不是充分条件。下面我们来对比分析一下医药O2O模式：

一、医药O2O模式

1、重模式与轻模式：即是否与药店ERP（进销存）对接

重模式（对接）的好处是实时库存与品类直接通过系统可以获取，但困难是中国的连锁与连锁、药店与药店之间差异极大，对接意味着需要与多种应用系统做开发，实施难度与配合使得项目推进缓慢而低效。轻模式可采用药店自己上报希望网上展示的药品品类及库存，对开发依赖大大降低，项目推进会比重模式容易些，但日常运营工作量大。目前这两种模式市场上都有，也各有利弊。

2、重资产与轻资产：即是否自己布局开设或收购线下门店

目前轻资产模式较多，毕竟大部分O2O创业者来自互联网行业，创业初期重资产模式是风险很大的。较特殊的快方送药是融资后由轻资产模式转型为重资产模式。一些由传统连锁药店主导的O2O项目则为重资产模式，但也仅仅只能作为自身运营优化项目，并没有独立商业化运作的野心。

除非是重资产模式，否则其他模式的门槛都不高，复制很容易。

二、线下资源的争夺战

中国的药店数量非常庞大，全国有44万家药店，单体药店大约30万家，属于连锁集中度较低的行业。零售药店行业也是遭遇连续多年的增长放缓，再加上房租水电人力成本的攀升，多数药店的经营状况并不好。以几家上市零售连锁公司披露的数据来看，净利润率大约在6%，而毛利率在35-40%，由此可见其成本结构。

在经济发达地区，药店的密度非常可观，如果每家药店可覆盖范围为1-3km，则药店的选择可以很多。较大型连锁签约的难度大一些，但并不缺乏大量的单体药店作为备选。

三、用户争夺战

用户的购药习惯及频次是这个行业遇到的最大问题。如果我们将O2O业务定位于购药，则此模式与B2C模式相比，仅仅在时效上比B2C要迅捷，但在价格方面并不占据优势。而日常生活中，需要迅捷物流购药的比例有多大呢？大部分在药店可处理的急病用药，以OTC为主，单盒/瓶价格是十几、二、三十元，而这部分用户是典型的“三低”用户，即“低客单价、低毛利额、低复购率（频次）”，这就决定了即使烧钱补贴带来的用户其毛利额贡献很低且黏性很低。

而三高用户（“高客单价、高毛利额、高复购率”）大多为慢病、老年病用户，慢病药品对物流的时效并不敏感，医保和处方才是其决定因素。（可参见本人“请别过早给医药电商下结论”一文中关于医药开放型/非开放型市场的观点）

所以面对这样一个市场，如果将模式的价值假设定位在迅捷物流，则“三低”用户是无法为该模式健康造血形成良性循环的。

医药O2O模式出路的建议

对比O2O模式与B2C模式，如果我们仅仅将O2O定位于迅捷物流购物平台，并没有真正发挥Offline线下资源的优势，除少部分“三低”用户需求场景，其他方面都无法与B2C模式抗衡。暂且不论医药O2O模式正确的定位是怎样的，仅作为迅捷物流购物的定位是肯定行不通的。

一些可能的出路：成为线下药店的O2O营销管理平台；成为药企营销管理平台；将“医”纳入O2O生态，和线下药店一起服务 “三高”用户。

无论哪条出路，都需要改造当前的双边市场模式（即定位于一端药店、一端用户的双边购物市场），引入其他的“边”，如药企营销资源、医疗资源等，成为三边或多边市场，为当前的“三低”模式输血，才有出路。

医药行业由于其商品的特殊性，在监管政策上有诸如GSP的限制，而这些限制迫使跨界竞争者必须要成为医药行业的一员才具备竞争资格，这些限制已经使得一些互联网先行者诸般碰壁。但这也同样是好的机遇，因为游戏的规则使得BAT或互联网巨头们原先所擅长的并不奏效。我们应该用融合的方式，而不是颠覆的心态来开拓这一行业。

我们恰逢中国新医改时机，零加成、二次招标、一品双规、药占比下调、医药分家等等政策趋势下，药品终端市场将会迎来新的机遇，医药O2O们也应该多研究和了解政策趋势，审时度势，借势而为。